Familias empresarias: tiempos para la madurez en la era de las turbulencias

Desde hace años vivimos en una sociedad del cambio que viene determinada por el efecto de los fenómenos de la digitalización, la globalización y factores externos adyacentes de diferente índole. A lo largo del siglo XXI se han enlazado la crisis financiera originada por las “hipotecas subprime” con la terrible pandemia global de la Covid19 y los efectos de la invasión rusa de Ucrania. De esta forma se ha ido configurando un entorno empresarial plagado de incertidumbres y dificultades en el que conviven la hiperinflación, la crisis energética, la dificultad de acceso a materias primas, la ruptura de las cadenas de suministros, las incertidumbres políticas o las crecientes tensiones geoestratégicas. Todo esto sin olvidar las disrupciones a las que sigue dando lugar el avance de la tecnología con el auge de los fenómenos como la inteligencia artificial, la robotización o el metaverso. Por eso podemos establecer que estamos ante una verdadera era de las turbulencias. En estos escenarios tocará hacer la tarea en el nuevo año 2.023. Las familias empresarias deben gobernar y gestionar bajo los parámetros de la madurez y la responsabilidad. Como me comentaba un importante empresario familiar recientemente, “bastante complicadas están las cosas fuera, como para no tener la casa en orden”.

Si tuviera que hacer tangible esta recomendación apelaría a estas tres reflexiones para consideración de las familias empresarias:

Construcción de conversaciones estratégicas de calidad

El conflicto es el gran enemigo que compromete la continuidad de las empresas familiares. A su vez, la ausencia de comunicación es la gran causante de la inmensa mayoría de conflictos. Por esto, crear un ambiente de comunicación constructiva es un síntoma indudable de madurez de las familias empresarias.

Para abordar conversaciones estratégicas de calidad en el seno de las familias empresarias conviene advertir que éstas acaban constituyendo ecosistemas de creciente complejidad donde conviven integrantes de la familia con diferentes cosmovisiones, edades, situaciones personales, niveles de formación, relación con la empresa familiar,….

El arte de la comunicación de las empresas familiares pasa por alcanzar consensos que permitan establecer marcos compartidos entre personas con legítimos intereses enfrentados en muchos casos fruto de la natural diversidad.

Por otro lado, las conversaciones de una familia empresaria pueden ser muy diversa índoles. Desde conversaciones típicas de cualquier familia para organizar un cumpleaños o las navidades hasta conversaciones en el seno de un comité de dirección, o en un consejo de administración o en un consejo de familia o en un comité de inversiones o en el patronato de la fundación familiar. Desde la liturgia hasta enfoques, objetivos y estrategias son diferentes en esas conversaciones, aunque se desarrollen con las mismas personas.

Consolidar una eficiente gobernanza holística

La experiencia enseña que demasiadas veces con la excusa que el día a día nos come se desatienden cuestiones críticas para poner a la familia empresaria en condición de crear valor a través de cada generación.

La manera de combatir esta nociva tendencia pasa por crear espacios formales para asegurar que en la agenda de la familia hay momentos para atender los asuntos estratégicos tanto a nivel corporativo como familiar. Ese es el objetivo para dotarse de órganos de gobierno familiares y empresariales.

La buena gobernanza supone dotarse de un rumbo estratégico y dar sentido de urgencia a asuntos trascendentales como, por ejemplo, la definición de hojas de ruta en torno a la que se alineen los integrantes de la familia, el trabajo para facilitar la cohesión familiar, el diseño e implementación de planes de sucesión, la comunicación de los integrantes de la familia, la correcta gestión de  expectativas de los miembros de la familia, su educación como accionistas responsables, el diseño de la actividad filantrópica de la familia para apoyar el impacto positivo, la consolidación de un patrimonio familiar, las políticas para la captación y retención  de talento, el cuidado de la reputación, la exploración de nuevos modelos de negocios, los sistemas de remuneración para alinear el corto y el largo plazo, las políticas de investigación y desarrollo para asegurar contar en todo momento con productos competitivos, el uso de las adecuadas tecnología para defender la posición competitiva, la construcción de marcas reconocibles por los consumidores, la evolución de estructuras organizativas para tener al cliente en el centro de pensamiento y acción, la implantación de eficaces fórmulas de financiación que permitan un crecimiento rentable, las estrategias de crecimiento y diversificación, la elaboración de mapas de riesgos para su correcta gestión o el impulso de políticas para facilitar el desarrollo sostenible

Muchas familias empresarias ya han avanzado mucho en la llamada profesionalidad de la gestión, pero honestamente siento que, en términos generale, hay una ardua tarea para abordar en el territorio de la perfección de la gobernanza.

Por cierto, la buena gobernanza obliga inexcusablemente a contar con consejeros independientes que te digan lo que no quieres oír pero que definitivamente debes escuchar. Otro síntoma de madurez y responsabilidad, sin duda.

Situar a la familia a disposición de sus negocios

La familia propietaria debe tener mentalidad de servicio para que los negocios crezcan de manera sostenible y rentable. Con esa mentalidad de servicio debe predominar el espíritu de altura de miras, generosidad y lealtad para crear las mejores condiciones de perdurabilidad de los negocios de familia.

Con esta perspectiva la empresa es el tesoro que hay que cuidar no sólo para asegurar la rentabilidad en el corto plazo a sus accionistas sino para crear las mejores condiciones para que contribuya a un desarrollo sostenible e inclusivo, tan necesario en la sociedad de hoy.

En recientes declaraciones en “El Economista”, Ignacio Osborne Cólogan, Presidente de Grupo Osborne, identificaba las dos principales claves para llegar a las 6 generaciones y los 250 años de vida: “La primera, que la familia, los accionistas y el Consejo, han puesto siempre por delante el negocio. La compañía ha hecho el esfuerzo de tomar decisiones para la continuidad del negocio que obligaron a la familia a apretarse el cinturón. La segunda es que, en gobierno corporativo y en gestión, nuestros antepasados han ido por delante de su tiempo. En los años 60 se empezó a auditar cuando no era obligatorio ni para las cotizadas y se nombró un equipo directivo no familiar”. Sin duda, un ejemplo de gestión madura y responsable que debe inspirar a las familias empresarias en este nuevo año.

Manuel Bermejo
Profesor IE Business School y presidente en The Family Advisory Board