Recomponiendo los pilares de la familia empresaria
La pandemia global del CoVid19 ha supuesto, además de una monumental crisis sanitaria y social, un terremoto para el tejido industrial. Las empresas han ido tomando medidas para adaptarse rápidamente a esta inaudita situación que se ha creado como consecuencia de los severos confinamientos públicos decretados por las autoridades sanitarias en gran parte de los países del mundo. Se ha dibujado así un nuevo escenario empresarial en el que conceptos como digitalización, sostenibilidad, reindustralización, o nuevos hábitos de consumo se están acelerando y van a marcar en paisaje empresarial en los próximos tiempos.
Este escenario postpandemia va a abrir también enormes desafíos para la familia empresaria. Precisamente en este artículo quisiera poner énfasis en la dimensión “familia empresaria”. Un ángulo cuya atención creo se está postponiendo ante la lógica priorización por salvar la actividad empresarial, cuya viabilidad se ha visto muy seriamente comprometida. Sin embargo, a los líderes de las familias empresarias les corresponde anticiparse para gestionar tensiones y situaciones complicadas que ya empezamos a detectar en familias empresarias.
Lo cierto es que, por el efecto de esta crisis, se van a resentir los cuatro grandes pilares de las familias empresarias: un grupo empresarial rentable, una familia cohesionada, un patrimonio económico y una acrisolada reputación como empresarios.
Sugeriría a las familias empresarias revisar o construir su plan estratégico a fin de recomponer esos cuatro grandes pilares. Algunas reflexiones para ayudar en ese proceso serían las siguientes:
1.El pilar de la Empresa
A las familias empresarias, en tanto que propietarios y mayoritarios en los órganos de gobierno corporativo, les corresponde velar por la viabilidad a corto y por la sostenibilidad a largo de sus negocios. Bajo esos presupuestos, las medidas que acentúen la competitividad serán cruciales. Más que nunca la prioridad en los debates corporativos debe ser la empresa y más que nunca los integrantes de la familia que trabajan en la empresa deben ser ejemplares en comportamiento y desempeño.
También la familia empresaria debe impulsar una inteligente lectura del mercado para perfilar la estrategia corporativa tras este seísmo. Por último, la familia empresaria debe velar por construir estructuras organizativas muy flexibles para soportar el efecto de los profundos cambios del entorno. Solo en lo que llevamos de nuevo siglo ya hemos sufrido los efectos de dos profundas crisis, con especial impacto en España
2. El pilar de la Familia
Les corresponden a los líderes de las familias empresarias cuidar la trasparencia más que nunca. He insistido mucho en estas semanas en la necesidad de activar comités de crisis de los consejos de familia para informar a los miembros de la familia de los planes que se están activando para afrontar la crisis empresarial y qué consecuencias pueden tener para los miembros de la familia.
Tras unos momentos iniciales en los que la familia se unió para afrontar la excepcional situación de esta pandemia global, ahora empiezan a aflorar tensiones. La más que previsible caída de ingresos y de beneficios junto a la necesidad de dotarse de liquidez para surcar esta travesía del desierto puede provocar discusiones ante la perspectiva de descenso del dividendo. La diferente visión entre generaciones de fenómenos como el teletrabajo o la comunicación, también. De igual manera que está provocando conflicto la falta de información o la toma de decisiones duras que proliferan estos días en muchas compañías.
Por todo eso más que nunca son relevantes los consejos de familias y la labor de los consejeros independientes con capacidad de “recomponer” relaciones en aras de la cohesión familiar. Es verdad que juntos vamos a salir de esto, pero, más allá del eslogan, la unión demanda altas dosis de trabajo para empatizar, dialogar y consensuar. La colaboración multigeneracional va a resultar un factor clave, a mi juicio, para salir de esta crisis.
3. El pilar del Patrimonio
Recientemente participaba en un webminar multitudinario con presencia de familias empresarias de muchos países. Hicimos una breve encuesta al inicio sobre los efectos de esta crisis y, de largo, fue el daño al patrimonio económico familiar como el más señalado. Es obvio, pues las caídas patrimoniales enseguida son visibles.
En este sentido, las familias empresarias deben replantearse su estrategia de gestión patrimonial. Lo cual pasa, aunque parezca excesivamente simplista, por creer firmemente en la importancia de retribuir al accionista. Algo que no forma parte de ideario de muchas familias empresarias.
Recomendaría también que, visto lo visto, la gestión patrimonial tuviera como objetivo estratégico asegurar la necesaria diversificación de las fuentes de ingresos de las familias empresarias.
También me permito sugerir a las familias que preparen a algunos de sus miembros para liderar la gestión patrimonial de manera que se marque claramente la estrategia de la familia, con independencia de que la ejecución recaiga en un family office o en algún banquero de confianza.
4. El pilar de la Reputación
Que duda cabe que las empresas familiares están tomando decisiones duras para asegurar su supervivencia, como el cierre de algunos negocios o la activación de políticas de reducción de personal. Pero también es cierto que muchísimas familias empresarias han tomado en las pasadas semanas decisiones para apoyar la crisis sanitaria y social con gran generosidad y, sobre todo, eficacia y agilidad.
Reputación es hacer las cosas bien y que se sepa, recordaba Rockefeller. Por eso las familias empresarias deben ser conscientes que hoy día hay que comunicar. En consonancia con tus valores, pero si tú no comunicas, lo van a hacer por ti. Y no olviden las familias empresarias que el consumidor va a recordar qué empresas estuvieron a la altura en las durísimas jornadas vividas en marzo y abril del 2020 y las que no.
No me cabe la menor duda que las familias empresarias van a ser los nuevos héroes en la recuperación de la crisis económica que nos ha dejado la pandemia del CoVid19, como lo fueron los sanitarios en la etapa de explosión de la pandemia. La correcta atención a los desafíos que señalo va a facilitar la anhelada continuidad de las empresas familiares, clave para nuestro sistema económico, pero también una más contundente legitimación, crucial para que la voz de la empresa familiar sea escuchada como corresponde a su extraordinaria contribución a nuestra sociedad.
Manuel Bermejo, PhD
Presidente en The Family Advisory Board
Profesor IE Business School